На правах рукописи

Тренев Николай Николаевич

МЕТОДОЛОГИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
НА ОСНОВЕ САМООРГАНИЗАЦИИ

Специальность:

08.00.13 - Математические и инструментальные методы экономики

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени
доктора экономических наук

Москва - 2001

Работа выполнена в Центральном экономико-математическом институте РАН

Научный консультант - доктор экономических наук, профессор Багриновский К.А.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор Лебедев В.В.,

доктор экономических наук, профессор Левин М.И.

доктор физико-математических наук, профессор Кононенко А.Ф.

Ведущая организация:

Институт проблем управления РАН

им. Трапезникова В.А.

Защита состоится “28”_мая____ 2001 г. в _10⁰⁰____ часов на заседании диссертационного совета Д-002.013.03 в Центральном экономико-математическом институте РАН (117418 Москва, Нахимовский проспект, д. 47)

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Центрального экономико-математического института РАН.

Автореферат разослан “_25”___мая___2001 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета Кандидат экономических наук

Исаева М.К.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования

Совершенствование стратегического управления предприятием как сложной социально-экономической системой является одним из ключевых путей стабилизации российской экономики в целом.

Многолетний экономический кризис и спад промышленного производства, продолжающийся по сегодняшний день, поставили многие предприятия не просто в кризисное положение, а непосредственно на грань банкротства. Финансовый кризис 1998 г., с одной стороны, и без того усложнил финансовое положение предприятий, а с другой, – предоставил отечественным производителям дополнительные возможности замещения импорта и расширения своих рынков за счет падения курса рубля. Одна часть отечественных предприятий этой возможностью успешно воспользовалась, а другая не сумела четко выделить главные задачи, определить приоритеты, сформулировать функциональные задачи, мобилизовать потенциал для освоения новых возможностей рынка.

В связи с этим стратегическое управление предприятием было и остается насущной проблемой развития экономики страны. В настоящее время появилось множество работ, посвященных стратегическому управлению предприятием, в которых было успешно проработано множество проблем, касающихся различных аспектов жизнедеятельности предприятия. Тем не менее, ряд вопросов стратегического управления предприятием остается открытым.

Во-первых, динамичная и неопределенная среда, подверженная быстрым качественным перестройкам выдвигает новые задачи, решение которых на основе прямого использования зарубежного опыта наталкивается на проблемы. Во-вторых, успешное функционирование предприятия в этой среде требует не столько оптимизации экономико-финансовых показателей, сколько мобилизации усилий по адаптации к далеко не всегда предсказуемым изменениям внешней и внутренней среды предприятия. В-третьих, наблюдающийся в настоящее время дефицит финансовых ресурсов на предприятиях заставляет пристально исследовать проблему мобилизации всех внутренних резервов, полного и комплексного использования потенциала предприятия. Мобилизация ресурсов возможна лишь на основе раскрытия творческого потенциала всего коллектива предприятия, так как стратегические решения здесь принимаются и реализуются многими участниками.

Решение задач стратегического управления может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации. Под самоорганизацией понимается свойство системы приобретать пространственную, функциональную, логическую или иную структуру без специфического воздействия извне. При этом большую роль имеет формирование и развитие горизонтальных связей (связей между элементами одного уровня, основанных на общности интересов).

Процесс формирования, принятия и реализации стратегических решений распределен между руководителями разного уровня, что позволяет им вносить в него свои опыт, знания (далеко не всегда формализуемые) и интуицию. Однако, различия в системах ценностей, типах восприятия, уровне образования и типах культур у участвующих в этом процессе специалистов требует согласования и приведения в единую систему. Этот процесс вызывает к жизни проблемы координации деятельности руководителей, а также обеспечения целостности и внутренней согласованности стратегии. Решение этих вопросов в рамках стратегического управления может быть осуществлено на основе принципов самоорганизации.

Методология и методическое обеспечение (включающее экономико-математические методы) стратегического управления предприятием в условиях переходной экономики являются актуальной научной проблемой, имеющей народнохозяйственное значение.

Целью работы является создание, научное обоснование и практическая апробация методологии и методов стратегического управления в условиях переходной экономики на основе самоорганизации для формирования эффективной стратегии развития российских предприятий.

Задачи исследования:

·          ·          анализ стоящих перед предприятием актуальных проблем и разработка подходов к их решению;

·          ·          разработка методологии и методов стратегического управления на основе использования способности предприятия к самоорганизации;

·          ·          исследование нового класса экономико-математических имитационных моделей распределенного принятия стратегических решений и методов стратегического управления, учитывающих условия возникновения и развитие способности предприятия к самоорганизации;

·          ·          разработка методов согласования деятельности различных специалистов в распределенном процессе формирования решений;

·          ·          построение конкретных методов управления на основе способности к самоорганизации;

·          ·          формирование методов оценки стоимости возможных вариантов развития и стратегических решений в условиях неопределенности.

Объектом исследования является система стратегического управления предприятием в условиях его рыночной трансформации, в переходной экономике.

Предметом исследования являются методологические основы создания и функционирования системы стратегического управления.

Методология и методы исследования. Для решения поставленных проблем использовались методы системного анализа, исследования операций, экономико-математического и имитационного моделирования, научные обобщения производственного опыта.

Научные положения, выносимые на защиту:

1.    1.    Методология и методы стратегического управления предприятием на основе использования его способности к самоорганизации, которая позволяет повысить эффективность деятельности предприятия не столько за счет привлечения дополнительных финансовых ресурсов, сколько за счет раскрытия его потенциала.

2.    2.    Прямое директивное управление в существенной мере целесообразно замещать управлением по «правилами взаимодействия», предполагающее смещение акцентов в сторону обучения персонала и делегирования полномочий, развития горизонтальных связей, согласования интересов и создания условий, стимулирующих целостную и координированную работу подразделений.

3.    3.    Формирование стратегии предприятия следует производить на основе комплекса предложенных экономико-математических имитационных моделей деятельности предприятия, что позволяет мобилизовать потенциал предприятия за счет использования его способности к самоорганизации.

4.    4.    Согласование деятельности исполнительной вертикали и горизонтальных связей при принятии стратегических решений целесообразно проводить на основе предложенных механизмов и методов координации их деятельности. Механизмы и методы координации опираются на предложенные экономико-математические имитационные модели согласования в распределенной системе формирования стратегических решений

5.    5.    Перевод предприятия в его эффективное состояние равновесия полезно проводить на основе предложенной экономико-математической имитационной модели, описывающей грубую (качественную) динамику перехода и позволяющей снизить барьер, разделяющий эффективное и неэффективные состояния равновесия, за счет управления процессами самоорганизации.

Научная новизна работы состоит в следующем:

·        ·        Разработаны методология и методы стратегического управления предприятием на основе использования его способности к самоорганизации, которые, в отличие от традиционных децентрализации и декомпозиции, предполагают управление через формирование и развитие горизонтальных связей, что способствует мобилизации потенциала предприятия.

·        ·        Синтез формальных (экономико-финансово-технических) и неформальных (социально-политических) подходов к стратегическому управлению предприятием.

·        ·        Исследована проблема и разработаны методы координации деятельности и согласования интересов специалистов в распределенной системе формирования, принятия и реализации управленческих решений на уровне предприятия.

·        ·        Разработан новый класс экономико-математических имитационных моделей и механизмов принятия стратегических управленческих решений.

Связь с плановыми работами. Исследования и разработки по теме диссертации проводились в соответствии с планами работ отделения моделирования производственных объектов и комплексов ЦЭМИ РАН; ЗАО “РОЭЛ Консалтинг”; ОАО «Электротехническая корпорация»; факультета экономики Российского государственного гуманитарного университета.

Практическая значимость работы. Предложенные методические подходы позволяют переводить предприятие в наиболее эффективное состояние за счет мобилизации его потенциала и использования способности к самоорганизации.

Достоверность и обоснованность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждается практическим опытом применения основных результатов исследования в хозяйственной деятельности отечественных промышленных предприятий, повышения их экономической эффективности за счет принятия научно-обоснованных стратегических управленческих решений. На основе теоретических исследований разработаны методические правила и рекомендации по организации стратегического управления на конкретных предприятиях в условиях переходной экономики.

Реализация выводов и результатов работы. Полученные выводы и рекомендации нашли практическое применение:

·      ·      при формировании планов развития ряда конкретных предприятий;

·      ·      при определении перспектив развития в рамках реорганизации Госкомстата на федеральном и региональном уровнях;

·      ·      в рекомендациях Российскому правительству (в рамках реорганизации институциональной системы Госкомстата на федеральном и региональном уровнях) при выявлении первоочередных направлений использования займа Мирового банка;

·      ·      в курсе “Финансовая математики и управление финансами предприятия” в Российском государственном гуманитарном университете;

·      ·      в ОАО “Заволжский завод гусеничных тягачей”, ОАО «Мстерская клеенка», ОАО «Камешковсктекстиль», ОАО «Корпорация Галактика», ОАО «Электротехническая корпорация», ЗАО «РОЭЛ Консалтинг».

Апробация работы. Основные научные и практические результаты диссертационной работы обсуждались на научных семинарах, симпозиумах и конференциях, включая международные, в том числе на Международной конференции “Управление большими системами”. ИПУРАН, сентябрь 1997 г.; Международнойконференции The Third International Conference of Multi-objective Programming and Goal Programming. University LAVAL, Quebec City, May, 1998.; Международнойконференции 14 International Conference of Multiple Criteria Decision Making “MCDM and Its Worldwide Role in Risk-Based Decision Making” University of Virginia. Chariottesville, June 1998.; на всероссийской научной конференции “Экономическая наука: теория, методология, направления развития”, СПб, Государственный Университет, 14 - 16 мая 1998 г.; на семинаре отделения “Моделирования производственных объектов и комплексов” ЦЭМИ РАН, 12 февраля 1999 г., Первом всероссийском симпозиуме «Стратегическое планирование и развитие предприятий» 2000 г., Международной конференции «15 InternationalConferenceonMultipleCriteriaMaking”, July 2000.

Публикации. По теме диссертации опубликовано свыше 80 работ общим объемом более 100 авторских листов.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, пяти глав, заключения, списка литературы из 318 наименований и приложения, содержит 9 таблиц, 42 схемы, 15 рисунков, всего - 300 стр. Каждая глава заканчивается выводами. В приложении приведены справки о практическом использовании результатов диссертации.

Основное содержание работы

Диссертационное исследование проведено на основе трудов отечественных и зарубежных ученых, в том числе Л.В. Канторовича, Н.Н. Моисеева, Д.С. Львова, В.Л. Макарова, А.Г. Аганбегяна, А.Г. Гранберга, В.Л. Перламутрова, К.А. Багриновского, Б.Д. Бреева, В.А. Гребенникова, Г.Б. Клейнера, Н.И. Комкова, В.В. Лебедева, М.И. Левина, В.Н. Лившица, Л.И. Евенко, В.Н. Буркова, Г.С. Поспелова, Н.Е. Егоровой, В.А. Ирикова, В.Л. Волковича, А.Ф. Кононенко, Б.З. Мильнера, Д.С. Чернавского, В.И. Цуркова, J.A. Schumpeter, D.C. North, P.F. Drucker, С. Azariadisa и др. в областях динамической макроэкономики, управления в активных системах, стратегического управления предприятием, управления проектами, управления финансами предприятия, игротехники, психологии поведения персонала на производстве, конфликтологии и представляет их дальнейшее развитие.

В главе 1 “Стратегическое управление предприятием” поставлена проблема управления предприятием на основе использования его способности к самоорганизации: дается краткий обзор основных подходов; выделяется предмет исследования; формулируются основные положения стратегического управления предприятием на основе самоорганизации. Произведены выбор и обоснование методологического подхода, определяющего логическую основу и сценарии стратегического управления предприятием на основе самоорганизации; определены основные понятия и общие требования к методам стратегического управления.

Особое внимание уделено вопросам объединения различных средств и методов стратегического управления (управления качественной последовательностью действий и состояний, использующихся для достижения целей) в единую систему.

Процесс формирования стратегии развития предприятия включает этапы анализа среды и состояния потенциала предприятия, формирования целей развития, критериев достижения целей, формулировку задач, выявление имеющихся ресурсов, факторов риска, форс-мажорных обстоятельств и мер по их нейтрализации. Эти этапы, как правило, выполняются специалистами, входящими в различные функциональные подразделения, что создает предпосылку для возникновения межкультурных барьеров, затрудняющих принятие согласованной стратегии.

Участники формирования стратегии видят ее и стоящие перед предприятием проблемы с различных точек зрения: экономико-финансовой и производственной, рыночной, социальной и политической. Первая точка зрения рассматривает стратегию с точки зрения ее экономико-финансовой и производственной эффективности; вторая - с точки зрения той ниши на рынке, которую занимает предприятие; третья - с точки зрения реализации возможностей коллектива; четвертая - с точки зрения реализации интересов групп влияния внутри организации.

Рассмотрены основные факторы, влияющие на формирование стратегии: структура организации; культура корпорации; процесс формирования, принятия и реализации управленческих решений; контекст (история развития предприятия, его специфика).

Барьеры, существующие между работниками планового отдела; лицами, реализующими стратегию; лицами, использующими стратегию; клиентами предприятия, порождают классы серьезных проблем по согласованию и координации деятельности. Множество различных точек зрения и указанные барьеры порождают опасность формирования внутренне противоречивой стратегии, что указывает на проблему согласования и координации усилий различных подразделений и специалистов в процессе формирования и реализации стратегии.

Открытие российского рынка сделало внешнюю среду предприятий сложной, динамичной и неопределенной, что смещает акценты при формировании стратегии предприятия с оптимизации экономико-финансовых и производственных показателей на обеспечение гибкости, оперативности и адаптивности. Это требует установления специальных горизонтальных связей в управлении предприятием, которые способствовали бы самоорганизации и раскрытию потенциала предприятия и одновременно решения проблемы согласования и координации.

Облегчая предприятию возможность гибко реагировать на изменения окружающей среды и конъюнктуры рынка, горизонтальные связи способствуют минимизации упущенной выгоды путем принятием на основе самоорганизации таких решений и создания такой структуры, которые способствуют наиболее полной реализации возможностей среды. В то же время, вертикальная составляющая организационной структуры позволяет минимизировать издержки за счет эффективного распределения ресурсов.

Находясь в условиях острой конкуренции и сложной среды, предприятие оказывается в противоречивой ситуации: минимизация издержек достигается за счет усиления удельного веса исполнительной вертикали в управлении, а минимизация упущенной выгоды - за счет усиления удельного веса горизонтальных связей. Достижение баланса между этими составляющими организационной структуры ‑ важная задача формирования стратегии.

Важной задачей, вытекающей из необходимости достижения баланса между исполнительной вертикалью и горизонтальными связями, является разделение сфер их компетенции.

Обе задачи решаются с помощью специальных процедур координации и согласования. В результате возникают следующие требования к стратегии развития. Она должна синтезировать экономико-финансовую, маркетинговую, социальную и политическую точки зрения; учитывать организационную структуру, корпоративную культуру, процесс формирования и реализации решений, среду предприятия; ориентироваться не только и не столько на оптимизацию экономико-финансовых показателей, сколько на обеспечение гибкого реагирования и адаптации к быстрым, сложным, неопределенным и не всегда предсказуемым изменениям среды и конъюнктуры рынка; интегрировать различные стороны предприятия и раскрывать его потенциал; быть ориентиром и руководством, координирующим деятельность различных подразделений и специалистов; допускать привнесение специалистами своих неформальных и не формализуемых знаний и умений, опыта и интуиции.

Переход к управлению на основе использования способности предприятия к самоорганизации ни в коей мере не предполагает ломки исполнительной вертикали (что в большинстве случаев приводит к распаду предприятия на составляющие) и имеет целью дополнить полезные свойства исполнительной вертикали полезными свойствами горизонтальных связей.

При правильном распределении компетенции у директората остаются задачи формирования и поддержания «правил взаимодействия», которые обеспечивают целостность развития предприятия, согласованность стратегии, управление общими службами и общественными благами, принятие подразделениями решений, выгодных для предприятия. У подразделений - текущие задачи, поиск новых и поддержание лояльности старых клиентов, организация оптимальной деятельности подразделений в рамках заданных директоратом «правил взаимодействия».

Управление «правилами взаимодействия» (процессами самоорганизации) ‑ сложная задача, порождающая ряд новых проблем координации деятельности, согласования интересов, настройки и изменения культуры корпорации.

В главе 2 “Исследование и идентификация факторов и свойств самоорганизации предприятия” исследуются и идентифицируются системообразующие факторы и процедуры, обеспечивающие формирование согласованной стратегии развития предприятия, а также ее реализуемость на основе свойств самоорганизации. К числу основных факторов относятся возможные состояния равновесия предприятия и уровень его фондовооруженности, стадии развития предприятия и рынка, корпоративная культура, накопленный опыт, тип управления персоналом.

При малых уровнях фондовооруженности труда k дополнительные капиталовложения расширяют поле выбора, приводя к росту отдачи на вложенный капитал (см. схему 1). По мере насыщения труда капиталом, дополнительные капиталовложения уже перестают расширять поле выбора, поэтому варианты капиталовложений здесь используются в порядке убывания доходности (см. схему 1). Таким образом, кривая отдачи вложенного капитала сначала является выпуклой, а затем - вогнутой.

Рассмотрим возможности использования этого факта в стратегическом управлении предприятием. Если предположить, что возврат капитала направляется на дальнейшее развитие производства, то динамика фондовооруженности труда имеет три стационарные точки (см. схему 1): k^(*,1), k^(*,2), k^(*,3). Причем первая k^(*,1) и последняя точка k^(*,3) соответствуют устойчивым состояниям предприятия, а средняя точка k^(*,2) - неустойчивому.

Схема 1. Три состояния предприятия

Состояние k^(*,1) характеризуется низкой фондовооруженностью, что создает низкую производительность труда, низкую оплату и отсутствие возможности принимать на работу (а также удерживать) высококвалифицированных специалистов. Поэтому в нижней точке равновесия k^(*,1) приходится использовать низкоквалифицированный труд. Положение может усугубляться текучестью персонала, затрудняющей накопление опыта и квалификации.

Использование неквалифицированного труда заставляет, особенно в условиях текучести кадров, делать ставку на дисциплину и выполнение норм, предписаний и инструкций, исполнение которых подлежит контролю. Усиливается исполнительная вертикаль, и снижаются требования к уровню квалификации исполнителей.

Все это отражается и в корпоративной культуре. Низкая квалификация работников и жесткая дисциплина ставят дисциплину и исполнение предписаний на одно из первых мест в системе ценностей корпорации. Принятие собственных решений и проявление инициативы не поощряется ввиду низкой квалификации сотрудников. Система оплаты в такой ситуации обычно привязывается не к конечному результату, а к соблюдению дисциплины и предписаний, что также способствует формированию административно-ориентированной системы ценностей. Принятие решений и координация параллельных функциональных служб производятся при помощи исполнительной вертикали.

В состоянии равновесия k^(*,3) ситуация прямо противоположная: высокая фондовооруженность ведет к высокой производительности труда и заработной плате, что позволяет привлекать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Накопление знаний, опыта и умений снижает удельные издержки производства и повышает качество продукции и ее конкурентоспособность, способствует повышению отдачи на вложенные средства. Привлечение высококвалифицированных работников совместно с делегированием полномочий привязывает их оплату к конечному результату (прибыли, объему продаж, доле рынка). Критерием хорошего труда становится уже не соблюдение дисциплины и других предписаний, а результат работы предприятия. Меняется система ценностей и корпоративная культура. Исполнительная вертикаль разгружается: ее функции постепенно перекладываются на горизонтальные связи и процессы самоорганизации.

Высокая квалификация и делегирование полномочий позволяют работникам принимать собственные решения, что способствует замене административно-ориентированной системы ценностей на рыночно-ориентированную, что разгружает исполнительную вертикаль за счет использования горизонтальных связей для координации деятельности специалистов и подразделений.

Среднее состояние равновесия (точка k^(*,2)) является неустойчивым. Это означает, что предприятие не в состоянии собственными силами без привлечения новых управленческих технологий или инвестиций перейти из низшего состояния равновесия k^(*,1) в верхнее состояние равновесия k^(*,3). Минимальный объем инвестиций I_min,1, необходимый для осуществления перехода, должен превышать величину барьера (k^(*,2)-k^(*,1))L: I_min,1³(k^(*,2)-k^(*,1))L, где L - численность работающих на предприятии.

Если же объем инвестиций I меньше минимально необходимого I_min,1: I<I_min,1, то предприятие обречено скатиться в исходное состояние k^(*,1).

Барьер DK_max,2 отделяет верхнее состояние равновесия k^(*,3) от среднего состояния k^(*,2). Величина барьера DK_max,2, DK_max,2=(k^(*,3)- k^(*,2))L, определяет максимально возможные потери капитала, после которых предприятие еще сможет самостоятельно вернуться в верхнее состояние равновесия k^(*,3).

Кризисное состояние предприятия не позволяет рассчитывать на привлечение инвестиций. В то же время, привнесение новых управленческих знаний и умений дает больший результат, чем только инвестиции. Связано это с тем, что работники, как правило, не используют все возможности современного дорогостоящего оборудования, а используют его всего на 10-20%. Обучение позволяет расширить использование возможностей оборудования и технологий. Таким образом, инвестиции в обучение персонала и улучшение использования технологий управления позволяет получить более высокую отдачу капитала. Приобретение нового дорогостоящего оборудования должно сопровождаться обучением персонала и такой модификацией системы управления, которая позволит с максимальной выгодой использовать все его возможности.

В качестве альтернативы, равно как и дополнения к инвестициям, необходимым для перевода предприятия в эффективное состояние равновесия k^(*,3), предлагаются мероприятия по раскрытию потенциала предприятия. В этом случае кривая отдачи капитала (см. схему 1) поднимается вверх, что сокращает минимальный объем инвестиций, вплоть до полного исчезновения разделяющего барьера (см. схему 1).

Основное содержание стратегического управления на основе способности к самоорганизации (в отличие от управления, когда эта способность не рассматривается) заключается в том, чтобы перевести предприятие из низшего состояния равновесия k^(*,1) в верхнее положение k^(*,3) не столько за счет привлечения инвестиций, сколько счет повышения управленческой культуры и производительности труда персонала.

Важным свойством самоорганизации предприятия является аккумулированный опыт (приобретенные в процессе производства знания, навыки, методы, интуитивные знания и опыт). Благодаря накоплению опыта, знаний и проч., предприятие реально может производить продукцию с меньшими удельными издержками. Согласно закону аккумулированного опыта, удельные издержки уменьшаются на 15-30% при каждом удвоении суммарного (с момента запуска в серию) объема данного вида продукции. Вкладывая средства в формирование и развитие горизонтальных связей, предприятие ускоряет процесс аккумулирования опыта и, следовательно, ускоряет процесс снижения удельных издержек.

Норма отдачи капитала на вложенные средства имеет более одного локального максимума. Поле выбора расширяется при низкой фондовооруженности и сужается при высокой фондовооруженности. Поэтому кривая возврата капитала (см. схему 1) имеет точку перегиба, в окрестности которой норма возврата капитала имеет локальный минимум (прямая, выходящая из начала координат, касается графика возврата капитала снизу). Наличие локального минимума у одномерной кривой говорит о существовании локальных максимумов слева и справа от локального минимума.

Наличие более одного локальных максимумов свидетельствует о том, что предприятие имеет несколько альтернативных стратегий и может осуществлять выбор (например, уровня фондовооруженности). Закон аккумулированного опыта закрепощает предприятие в рамках принятого стратегического решении: смена решения ведет к потере аккумулированного опыта, что оборачивается ростом удельных издержек и ставит предприятие в более слабую позицию по сравнению с конкурентами.

Предприятие находится в развивающейся и организующейся внешней среде. Основные этапы развития (освоения) рынка представлены на схеме 2. Динамика спроса на продукцию во многом определяется текущей стадией ее жизненного цикла. Эти этапы во многом определяют и основные направления самоорганизации предприятия.

Схема 2. Стадии освоения рынка

Стратегия конкуренции является продолжением стратегии роста, поддержания статус-кво или свертывания. Формирование стратегии и плана конкурентной борьбы начинается с анализа конкурентов, которых при анализе следует группировать по следующим признакам: каналы продвижения продукции на рынок; ассортимент продукции; корзина предлагаемых услуг; уровень цен, качества, новизны и сервиса. Предприятие не является застывшей структурой и проходит определенные фазы (см. схему 3), специфика которых должна учитываться при формировании стратегии.

Фаза первоначального роста характеризуется творческой атмосферой, которая позволяет создать новый продукт и выйти с ним на рынок. Упор здесь делается скорее на техническую компетентность, а не на профессионализм в управлении. Другие характеристики этой фазы: неформальное общение, быстрая реакция на нужды клиентов, энтузиазм при неадекватной оплате труда.

По мере роста предприятия усиливается потребность в использовании профессиональных методов управления. Стоящее у истоков предприятия руководство обычно препятствует передаче управления в руки профессионалов, что приводит к кризису лидерства.

Фаза роста за счет консолидации функциональной структуры возникает во время разрешения кризиса лидерства. Эта фаза характеризуется развитой функциональной структурой, формальными системами управления и контроля, стимулирования, планирования, координации и регламентирования. Упор переносится на централизацию и функциональные обязанности в ущерб полномочиям по принятию решений. По мере роста и диверсификации предприятия функциональная структура становится все более неадекватной. Функциональная многоуровневая структура становится слишком громоздкой и неповоротливой, из предприятия окончательно изгоняется инициатива. Возникает конфликт между потребностью подразделений в праве принятия решений и привычными процедурами регламентации. Происходит кризис автономии. Предприятие, не находящее способа разрешить этот кризис, теряет лучших сотрудников и имеет все шансы уйти с рынка.

Схема 3. Фазы развития предприятия

Фаза роста путем делегирования полномочий соответствует разрешению кризиса автономии. Подразделениям предоставляется ряд экономических прав. Получив экономические права, подразделения могут стать полностью независимыми. Предприятие становится неуправляемым и начинает разваливаться на составляющие. Возникает кризис потери контроля.

Фаза бюрократического роста возникает при разрешении кризиса потери контроля. Она характеризуется лучшей координацией за счет реструктуризации; формирования продуктовых групп; координации финансовых показателей (например, таких как рентабельность), централизации общих функций информатизации, планирования, подбора, переподготовки и повышения квалификации кадров.

Усиление бюрократизации приводит к возникновению недоверия между функциональным и управленческими звеньями. Все усилия уходят на решение возникающих проблем; способность предприятия к инновациям резко падает. Происходит кризис бюрократизации.

Переход к фазе сотрудничества и самоорганизации позволяет разрешить и этот кризис. Упор делается на упорядочение структуры и обеспечение гибкости взаимодействия; поощряется развитие горизонтальных структур и связей. Формальный контроль заменяется социальным и самодисциплиной, директорат управляет по «правилам взаимодействия»; создаются межфункциональные команды; происходит переход к матричной структуре; система стимулирования привязывается к конечному результату. Такая трансформация часто затрудняется наличием многочисленных экспертов, привыкших к формальным бюрократическим правилам и регламентам.

Рост профессионализма сотрудников и эмоциональная усталость вследствие интенсивного межперсонального общения могут привести к психологическому кризису, который характеризуется многочисленными конфликтами, парализующими деятельность предприятия. Кризис разрешается в фазе инновационного развития, ориентированной на создание комфортных и творческих условий труда.

Стратегическое управление предприятием на основе использование его способности к самоорганизации раскрывает потенциал предприятия и трансформирует корпоративную культуру, сменяет игровой тип управления (стремление обыгрывать партнера) персоналом на открытый (стремление достигать честного т взаимовыгодного решения).

Игровое управление позволяет добиваться принятия выгодных для руководства предприятия решений, однако, большей частью в краткосрочной перспективе, потому что основывается на сокрытии и манипулировании информацией и не позволяет использовать весь имеющийся потенциал, что оборачивается потерей конкурентных преимуществ, например, преимуществ в качестве, сервисе и цене предлагаемых товаров. Такой тип управления не способствует раскрытию творческих способностей работников и оздоровлению морального климата, что замедляет накопление опыта и освоение новых технологий. Возрастают упущенная выгода и текучесть персонала, что оборачивается потерей приобретенных опыта, знаний, умений, а, следовательно, дополнительными затратами на поиск, отбор и подготовку новых работников, снижением производительности и качества труда.

Игровой тип управления чреват также сокрытием ошибок. Многие ошибки можно исправить практически без дополнительных затрат и сразу же после из возникновения. Однако ошибки, оставленные без внимания, могут привести к серьезным финансовым проблемам, например, оставленная без внимания ошибка в спецификации может стоить больших денег, если начать ее исправлять на запущенном в серийное производство продукте.

Игровой тип управления, основанный на манипулировании окружающими, препятствует реализации потенциала работников, требует значительных сил и энергии для контроля ситуации. Растет вероятность появления непредвиденных факторов, так как сложность системы, состоящей из большого числа людей, существенно превышает сложность отдельных элементов системы. Директорат, как элементом системы управления предприятием, оказывается не в состоянии охватить всю полноту информации, необходимую для жесткого директивного управления.

Предлагаются методы выявления происходящих в сложных системах процессов самоорганизации. В дальнейшем процессы классифицируются на полезные и вредные, что позволяет направлять энергию на развитие полезных и препятствие вредным процессам, а также обеспечение гармонизации системы.

Открытый тип управления способствует своевременному выявлению и устранению ошибок, вовлечению персонала, быстрому аккумулированию опыта. Работник, совершивший ошибку, но сразу же поставивший в известность руководство, получает конструктивную помощь и поддержку в ее исправлении. Принятие мер наказания против допустившего ошибку работника могло бы привести к его уходу, а, следовательно, и повторению этой же ошибки новым работником. Конструктивное отношение к ошибкам препятствует их повторению другими работниками.

В главе 3 «Методология стратегического управления предприятием на основе использования его способности к самоорганизации» описана собственно методология стратегического управления предприятием, находящемся в условиях переходной экономики и кризисного состояния.

Формирование стратегии развития предприятия на основе использования его способности к самоорганизации начинается с анализа текущего и формирования видения его желаемого состояний (см. схему 4). Анализируются внешняя среда и состояние предприятие, в том числе, соответствие потенциала предприятия возможностям среды, процессы самоорганизации, проблемы предприятия, которые можно классифицировать показанным на схеме 5 образом.

Схема 4. Этапы формирования стратегии

Очевидно, что у разных предприятий острыми могут оказаться проблемы различных уровней иерархии. Достоинство предложенной классификации состоит в том, что к решению проблем последующих уровней можно переходить, как правило, только решив, хотя бы в основном, проблемы предыдущих уровней. Для каждого уровня предложены подходы к решению соответствующих проблем, основанные на формировании, выявлении и поощрении полезных процессов самоорганизации.

Раскрытие потенциала предприятия и соответствие каналов этого раскрытия возможностям среды способствует формированию согласованной стратегии. Для обеспечения такого соответствия наша методология предусматривает координацию деятельности множества подсистем и потоков предприятия.

Схема 5. Иерархия проблем предприятия

Подсистемы предприятия включают административно-управленческую, производственно-техническую, экономико-аналитическую, маркетинговую, социально-политическую. Потоки могут быть материально-финансовыми, информационно-аналитическими, административно-управленческими. Совершенно не обязательно, что все эти подсистемы и потоки будут работать согласованно. Скорее, даже наоборот, попытка отладить какую-либо подсистему без учета системных факторов и без специальных мер дополнительной координации неизбежно приведет к рассогласованию подсистем и значительным потерям вследствие разрушения системных синергетических эффектов.

Потоки проходят через их носителей – каналы (средства обеспечивающие функционирование информационных, административно-управленческих, материально-финансовых и других потоков), которые пересекаются между собой и взаимно влияют друг на друга. Нарушения в работе каналов и их взаимной координации, точно так же как и нарушения в работе подсистем, затрудняют функционирование предприятия. Многие проблемы предприятий возникают из-за нарушений информационных, материально-финансовых, административно-управленческих и других потоков. Нарушение в каналах передачи могут состоять из недостаточной передачи информации, искажениях в передачи информации, временных задержках в передаче информации, засорения каналов большими объемами ненужной информации. Анализ организационной, функциональной, технологической и других структур, а также схем и регламентов координации помогает выявлять нарушения и настраивать каналы. Различные подсистемы, каналы распространения потоков и сами потоки следует координировать между собой. Предложенные нами методы предусматривают возможность переключения потоков с подсистемы на подсистему и с канала на канал. Например, возможность перелива свободных финансовых средств между подсистемами приводит к выравниванию в них маржинальных прибылей, так как свободные средства начинают перетекать в проекты с максимальной нормой рентабельности.

Возможность перелива достигается тем, что одни и те же элементы системы могут быть представителями нескольких подсистем и носителями нескольких каналов. Такие элементы системы являются точками переключения (элементы системы, являющиеся представителями нескольких подсистем или каналов). Переливы обеспечивают горизонтальные связи, например, прямые контакты между руководителями, обеспечивающие координацию деятельности их подразделений путем согласования интересов и участия в общих проектах. Экономические права и внутренние цены способствуют формированию горизонтальных связей. Проектная система или параллельный инжиниринг содействует координации каналов и подсистем в рамках осуществляемых предприятием проектов.

Координация деятельности подсистем и потоков достигается при помощи развития горизонтальных связей и предоставления подразделениям прав принятия экономических решений, что оставляет за руководством управление «правилами взаимодействия» и выработку стратегии развития предприятия в целом. При этом директорат освобождается от составляющих компетенцию подразделений проблем и получает возможность сосредоточиться на управлении определяющих судьбу предприятия факторами, такими, как потенциал, средства восстановления потенциала, «правила взаимодействия» и т.п.

Передача экономических прав подразделениям не означает потерю управляемости или целостности предприятия. У директората остаются долгосрочные «заказы» на уровне всего предприятия, торговая марка, информационно-аналитические службы. Регулируя плату за пользование общезаводскими службами в зависимости от степени участия в общезаводских проектах, директорат стимулирует участие подразделений в общезаводских работах.

Предоставление подразделениям прав принятия экономических решений освобождает руководство от текущих проблем, которые успешно могут решаться на местах. Освободившееся время тратится на решение ключевых вопросов формирования стратегии и внедрении инноваций.

Проведение деловых игр, совместно с обучением и рекомендациями по управлению в условиях, когда подразделениям предоставлены права принятия экономических решений, сдвигает позицию руководства без ущемления его интересов.

Предоставление подразделениям прав принятия экономических решений производится на основе согласования интересов всего предприятия в целом с интересами его подразделений, согласования политических интересов влиятельных физических лиц и групп лиц. Одним из лучших методов долгосрочного согласования интересов является переход к открытому управлению. Вместе с тем, предоставление подразделениям прав принятия экономических решений, призванное сделать предприятие более гибким и оперативным, не может быть произведено одномоментно: в противном случае это грозит распадом предприятия.

Передача экономических прав составляет последний, завершающий шаг в трансформации административных вертикальных структур в органические. Она производится только после успешного осуществления предыдущих шагов, таких как обучение персонала, делегирование полномочий, выращивание и развитие горизонтальных связей, согласование интересов, предоставление подразделениям экономических прав. Только в этом случае передача экономических прав принесет дополнительное качество и повысит конкурентоспособность предприятия. Передача экономических прав на начальных этапах трансформации имеет все шансы привести не только к возникновению новых конкурентных преимуществ, но и к потере старых, что может произойти вследствие распада системы на отдельные составляющие элементы. Передача экономических прав подразделениям на последнем этапе лишь закрепляет статус-кво, уже сформированное на предыдущих этапах.

Схема 6. Эволюция типов управления

Многочисленные возможности и опасности приводят к потребности в трансформации вертикальных организационных структур в органические, в переходе от административного управления и от управления по конечным результатам к управлению через обучение, что позволяет формировать стратегию предприятия на основе использования его способности к самоорганизации.

Экономическая система (предприятие) может иметь несколько устойчивых состояний равновесия, связанных, например, с использованием вертикальной и органической структур, фиксированного и привязанного к конечному результату объема компенсации, использованием ресурсоемких или наукоемких технологий. Так на схеме 1 изображены 3 состояния равновесия системы, крайние из которых соответствуют использованию устаревшей и передовой технологий, а среднее состояние не реализуется из-за неустойчивости. В динамике состояниям равновесия системы соответствуют траектории ее развития.

При малых возмущениях внешней среды предприятие как единая система остается в рамках прежней траектории развития. Управление на основе самоорганизации в этом случае заключается в принятии мер, способствующих возвращению системы на ее траекторию развития и занятию лучшей позиции на этой траектории. В случае сильного возмущения внешней среды, например, открытия новых рынков, возникновения процессов демократизации общества, система вынуждена менять всю траекторию развития. На этот раз управление на основе самоорганизации заключается в создании условий, помогающих системе правильно выбрать новую траекторию, перейти на нее с минимальными усилиями и потерями, занять на ней лучшую позицию.

Состояния равновесия системы понимаются не как статические, “застывшие”, а как динамические или “развивающиеся”, что скорее составляет этапы развития, чем точки. Вследствие закона аккумулированного опыта эффективность системы постепенно повышается, а удельные издержки сокращаются. Изменение состояния равновесия приводит к смене траектории развития. Периодически траектория развития системы может разделяться, что ставит ее перед выбором, по какому из возможных направлений продолжать развитие.

Выбор той или иной ветви траектории развития может привести к смене состояния равновесия предприятия. Так, выход на турбулентные рынки требует трансформации вертикальной организационной структуры в органическую. Возникает проблема памяти системой своего состояния, которая также имеется и у предприятия, потому что корпоративные культура и рутины (привычные стереотипы поведения и порядок вещей) – крайне медленно меняющиеся параметры. Именно поэтому даже после успешного перехода в новое состояние равновесия система имеет тенденцию возвращаться в старое состояние.

Использование самоорганизации позволяет не только минимизировать упущенную выгоду, но и экономить на стоимости поддержания функционирования предприятия (издержки и упущенная выгода, связанные с несогласованностью интересов; необходимостью руководить, управлять и контролировать работников в новой ситуации; формированием и осуществлением мер по поддержанию целостности предприятия).

Управление на основе самоорганизации опирается на обучение персонала, согласование интересов и делегирование полномочий. Высокая квалификация сотрудников и создание условий, при которых их цели реализуются через достижение целей предприятия, существенно уменьшают потребность в контроле труда. Управление при этом во многом сводится к управлению через обучение (см. схему 6).

Управление по конечным результатам, ориентированное на снижение упущенной выгоды, предполагает смещение акцентов с исполнительной вертикали в сторону развития горизонтальных связей и перехода к органическим организационным структурам.

Управление по конечным результатам означает производство ориентированной на удовлетворение рыночного спроса продукции, что приводит к развитию структур маркетинга, рекламы и продвижения продукции на рынок. Центр тяжести смещается с организации производства на организацию процессов выявления и удовлетворения потребностей рынка. Это не только изменяет баланс сил и полномочий в пользу маркетинговых структур, но и усиливает роль горизонтальных связей, которые способны к оперативной обработке больших объемов информации и позволяют лучшее, по сравнению с вертикальными структурами, раскрывать творческий потенциал работников, а, следовательно, и занимать лучшие позиции на кривой аккумулированного опыта.

Ориентированное на получение конечного результата управление, также как и административное управление, предполагает игровой, а не открытый характер управленческого процесса, что не способствует раскрытию творческого потенциала коллектива, ограничивает возможности продвижения по кривой аккумулированного опыта, а также смещает эту кривую вниз. Управление по целям соответствует использованию инвестиций для улучшения системы управления.

Значительное повышение турбулентности среды одновременно с ужесточением конкуренции привели к потребности в раскрытии творческого потенциала работников, что вызвало к жизни процессы демократизации, смену игрового характера управления на открытый и позволило перейти от управления по конечным результатам к управлению на основе обучения персонала и использования способности предприятия к самоорганизации.

Инвестиции в приобретение нового оборудования и технологий соответствуют по своей идеологии этапу административного управления, ориентированному на снижении издержек, в том числе, за счет приобретения более эффективных технологий и оборудования. Однако в настоящее время оборудование и технологии стали настолько сложны, что полностью использовать их возможности могут только высококвалифицированные работники. Кроме того, основные потери происходят вследствие недостаточной минимизации упущенной выгоды, а не вследствие недостаточной минимизации издержек.

Современное оборудование настолько сложно, что только опытные и высококвалифицированные работники способны использовать, если не все, то значительную часть его возможностей, что также должна быть в состоянии использовать система управления. Поэтому обновление оборудования целесообразно при предварительных или параллельных вложений в повышение уровня подготовки работников и эффективности системы управления.

Повышение уровня подготовки персонала позволяет шире проводить политику делегирования полномочий, способствуя повышению эффективности системы управления и выпуску более качественной продукции.

Управление через обучение предполагает заинтересованность работников в самом процессе труда, что возможно лишь при решении их материальных проблем. Поэтому при переходе к управлению через обучение материальное стимулирование сменяется метамотивацией (мотивацией на уровне ценностей более высокого порядка, такими, как возможность самореализации, творческий характер труда, полезность работы для общества).Применение метамотивации затруднено при наличии нерешенных материальных проблем: часть работников выберет решение своих материальных проблем, а не творческую концентрацию на своих служебных обязанностях. Усилия же по согласованию интересов могут смягчить эту проблему.

В главе 4 “Экономико-математические модели управления предприятием на основе использования его способности к самоорганизации” приведены базовые экономико-математические модели, в основе которых лежит концептуальная модель функционирования промышленного предприятия Багриновского-Егоровой, а также приведены примеры численных экспериментов.

Как уже обсуждалось в главах 1-3, предприятие потребляет ресурсы R (вектор (R₁,...,R_i,…,R_m) и производит продукты x=(x₁,…,x_n)). При этом L-e подразделение предприятия, L=1,...,L, выпускает продукцию x(L): x(L)={x_j| jÎJ_L}, управляет своими параметрами y^(L) и участвует в переговорах по поводу формирования общих параметров z. Формируя собственные решения и участвуя в переговорах, подразделение L учитывает ценность будущих возможностей. Конечная цель функционирования подразделения и предприятия в целом заключается в извлечении прибыли (выручки за вычетом издержек).

Использование способности предприятия к самоорганизации смещает центр тяжести в деятельности директората на управление “правилами взаимодействия”, а также на их поддержание. Управляя “правилами взаимодействия” директорат направляет процессы самоорганизации предприятия в нужное русло.

Прибыль П^(L)(x^(L),y^(L),y^(-L),z) подразделения L, L=1,...,L, описывается формулой:

, (1)

где x^(L) – объем продаж подразделения L по ассортименту J_L: x^(L)={x_j| jÎJ_L}; y^(L) – параметры, управляемые подразделением L; y^(-L) – параметры, управляемые другими подразделениями; z – общие параметры; П_j – прибыль от продажи продукта j; В_j(x_j,y^(L),y^(-L),z) – выручка от продажи этого продукта; С_j(x_j,y^(L),y^(-L),z) – издержки его производства; С^(L)(x^(L),y^(L),y^(-L),z) – издержки подразделения L при производстве объема x^(L).

Совокупная прибыль П(x,y,z) предприятия складывается из всех прибыли подразделений за вычетом общезаводских издержек:

, (2)

где C(x,y,z) – издержки собственно завода при объеме продаж x – объем продаж y - параметры, которыми подразделения управляют раздельно, и z – которыми управляют сообща.

Прибыль по продуктам, а также прибыль подразделений и предприятия в целом зависит от разницы между выручкой и издержками, которую для подразделения L можно описать при помощи его производственной функции:

, (3)

где f^(L)(k^(L)(t) | x(L),y^(L),y^(-L),z) – производственная функция с удельной фондовооруженностью труда k^(L)(t) в подразделении L в момент времени t, при производстве объемом x^(L), параметрах: подразделения - y^(L), других подразделений - y^(-L), общих – z; L^(L)(t) – численность подразделения в момент времени t; w – заработная плата сотрудников; r_k – средняя стоимость капитала подразделения; d ‑ скорость амортизации капитала подразделения L. Удельная фондовооруженность труда k^(L)(t) – параметр управляемый подразделением L, то есть компонента вектора y^(L), но этот параметр выделен ввиду его важности для динамики прибыли.

Часть прибыли g идет на развитие фондовооруженности. На основе вышесказанного записываем динамическое уравнение для фондовооруженности, а, следовательно, и для прибыли.

, (4)

где c ‑ доля прибыли идущей на увеличение фондовооруженности.

Уравнения (1)-(2) описывают статические аспекты прибыли (взаимосвязь с выручкой и издержками), а (3)-(4) – динамические аспекты прибыли (зависимость от политики обновления и развития производственных фондов).

Существуют ограничения на производство продуктов и потребление ресурсов:

, .

Рассмотрим 5 моделей, которые получаются из общей модели:

1)      1)      децентрализованного формирования ассортимента;

2)      2)      координации деятельности подразделений;

3)      3)      координации деятельности подразделений в нестационарных режимах;

4)      4)      регламентации переговоров по поводу общезаводских переменных;

5)      5)      оценки стоимости будущих возможностей.

1. Модель децентрализованного формирования портфеля ассортимента. При продаже продукта j в объеме x_j предприятие получает выручку В_j(x_j) и потребляет ресурсы i в объеме g^(j)(x_j). Предполагается, что выручка строго монотонно возрастает по x_j и является положительной вогнутой функцией, а ее объем - положительной строго выпуклой функцией по x_j.

Пусть П_j(x_j)=В_j(x_j)-(w,g^(j)(x_j)) – прибыль от продажи продукта j как, w – вектор сложившихся цен на ресурсы, а (.,.) – скалярное произведение.

Подразделения максимизируют свою прибыль, поэтому объем выпускаемой продукции вида j зависит от цены на нее и на потребляемые ресурсы. Уменьшение объема ресурса i приводит к повышению его цены (рыночной или внутренней для предприятия), вследствие чего центр тяжести производства смещается в сторону продуктов, которые меньше потребляют продукта i на единицу выпускаемой продукции.

Схема 7. Ресурсосберегающее изменение портфеля продукции.

Теорема 1. Об экономии дефицитных ресурсов. Уменьшение объема R_i при неизменных объемах других ресурсов приводит к такому изменению портфеля производимой продукции, что предприятие начинает потреблять меньше этого ресурса на единицу валового выпуска.

Теорема 2. О децентрализации. При условии максимизации получаемой с каждого продукта прибыли достигает максимума и прибыль всего предприятия.

Это означает, что при децентрализованном формировании портфеля ассортимента предприятие автоматически:

-         -         максимизирует свою прибыль;

·        ·        переходит на режим экономии дефицитных ресурсов (см. схему 7).

2. Модель координации деятельности подразделений.Прибыль подразделения L зависит от управляющих параметров y^(L),y^(-L) и z. Целью директората является максимизация прибыли всего предприятия, т.е. максимизация
П(x,y,z)=П⁽¹⁾(x⁽¹⁾,y⁽¹⁾,y^(-1),z)+…+П^(L)(x^(L),y^(L),y^(-L),z)-C(x,y,z), где C(x,y,z) – общезаводские издержки. Решения, принимаемые подразделением L, влияют на прибыль других подразделений. При этом каждое подразделение максимизирует свое благополучие (прибыль). Однако в зависимости от сложившихся и поддерживаемых директоратом правил взаимодействия возможны три ситуации.

1.      1.      Подразделение L не получает компенсацию за полезный эффект, полученный другим подразделением, и не оплачивает ущерба, наносимого другим подразделениям.

2.      2.      Подразделение L получает компенсацию за полученный другим подразделениям полезный эффект и оплачивает наносимый другим подразделениям ущерб.

3.      3.      Подразделение L получает компенсацию за полезный эффект и оплачивает наносимый им ущерб. Директорат организует перераспределение средств между подразделениями.

Перераспределение средств в третьей ситуации связано с тем, что директорат заинтересован не только в совокупной прибыли предприятия, но и оздоровлении (прибыльности) всех подразделений. В этом случае директорат стремится максимизировать взвешенную сумму прибылей подразделений, что находит отражение в его функции полезности:

u(П⁽¹⁾(x⁽¹⁾,y⁽¹⁾,y^(-1),z),…,П^(L)(x⁽¹⁾,y^(L),y^(-L),z),b,g)=g₁П⁽¹⁾(x⁽¹⁾,y⁽¹⁾,y^(-1),z)+…+ +g_LП^(L)(x⁽¹⁾,y^(L),y^(-L),z),

где u – функция полезности директората, g_L – весовой коэффициент для прибыли подразделения L. Подразделение L при этом выбирает свои параметры y^(L) так, чтобы

.

Величины выступают в роли налогов и дотаций на приносимый подразделением L полезный эффект и наносимый им ущерб.

Теорема 3. О коррекции деятельности подразделений. В первой ситуации подразделение L отслеживает только свою прибыль. Во второй ситуации подразделение стремится максимизировать прибыль всего предприятия. В третьей ситуации оно заинтересовано в долгосрочном благополучии всего предприятия, выражающемся в виде функции полезности u(П⁽¹⁾(x⁽¹⁾,y⁽¹⁾,y^(-1),z),…,П^(L)(x^(L),y^(L),
y^(-L),z),g), которую считаем вогнутой и монотонно возрастающей по каждому аргументу.

По мере своего функционирования подразделение L формирует решения y^(L)(t), где t – время, t=1,2,… Точно также действуют и другие подразделения.

Теорема 4. О достаточности правил взаимодействия для управления. Для любых векторов y^(L,*), реализующих максимум функции полезности u(П⁽¹⁾(x⁽¹⁾,y⁽¹⁾, y^(-1),z),…, П^(L)(x^(L),y^(L),y^(-L),z)), существуют такие веса важности g_L, что y^(L,*) реализует максимум функции u(П⁽¹⁾(x⁽¹⁾,y⁽¹⁾,y^(-1),z),…,П^(L)(x^(L),y^(L),y^(-L),z),g). Это состояние будет устойчивым, если выполняется условие малости приносимого подразделениями полезного эффекта и малости наносимого ими ущерба.

Устойчивость состояния проиллюстрирована на схеме 8 и в таблице 1.

Схема 8. Устойчивость стационарной точки при малых эффектах и неустойчивость при больших.

Таблица 1. Результаты численного эксперимента по координации подразделений

В ряде случаев, как это уже отмечалось в главах 1-3, невозможно всю совокупность деятельности подразделений свести к максимизации прибыли. В этом случае вместо прибыли целесообразно работать с операторами выбора F^(L)(x^(L),y^(L),
y^(-L),z): y^(L)(t+1)=F^(L)(x^(L),y^(L)(t),y^(-L)(t),z), которые описывают процесс принятия решений подразделением. Вмешательство директората, устанавливающего и поддерживающего правила взаимодействия подразделений, влияет на их возможности. В этом случае операторы выбора модифицируются следующим образом: F^(L,mod)(x^(L),y^(L)(t),y^(-L)(t),z,m_L,n^(L))=m_L(F^(L)(x^(L),y^(L)(t),y^(-L)(t),z)-y^(L)(t))+y^(L)(t)+n^(L), где (m_L-1) – параметр, аналогичный налогу или дотации на прибыль, а n^(L) – аналогичен постоянным дотациям или налогам.

3. Модель координации деятельности подразделений в нестационарных режимах. На производительность подразделения L влияет фондовооруженность трудаk^(L) этого предприятия. Как уже обсуждалось в главе 2 (схема 1), функция возврата f^(L)(k^(L)) - выпуклая при малых значениях фондовооруженности k^(L) и вогнутая - при больших. Фондовооруженность подразделения в момент времени t+1 вычисляется по формуле:

, (5)

где t_L – налоговая ставка на возврат капитала, d^(L) – коэффициент амортизации капитала для подразделения L, C^(L) – удельное потребление в подразделении L, v^(L) – удельная скорость роста численности в подразделении L, M^(L)(t) – денежный поток между подразделением L и другими подразделениями в момент времени t, V^(L)(t) – абсолютная численность подразделения L.

Перепишем уравнение 5 в виде:

k^(L)(t+1)=(k^(L)(t))=q^(L)(h^(L)(k^(L)(t))-k^(L)(t))+k^(L)(t)+r^(L), (6)

где q^(L) и r^(L) – параметры, которыми управляет подразделение L и на которые директорат может влиять при помощи “правил взаимодействия”.

Рассмотрим типичный случай, изображенный на схеме 1. В этом случае уравнение (6) имеет три стационарные точки k^(L,*), k^(L,**) и k^(L,***), которые будем называть нижней, средней и верхней соответственно. Через k^(L,min) и k^(L,max) обозначим нижний и верхний технологические пределы фондовооруженности труда в подразделении L.

При помощи правил взаимодействия директорат может управлять параметрами q^(L) и r^(L), что влияет как на устойчивость стационарных точек k^(L,*), k^(L,**) и k^(L,***), так и на само их существование. Этот результат отражен в теореме 5.

Теорема 5. О влиянии правил взаимодействия на фондовооруженность труда.

1.    1.    Средняя точка неустойчива и является разделяющим барьером.

2.    2.    Нижняя и верхняя точки могут быть как устойчивыми, так и неустойчивыми. В случае неустойчивости, траектория в их окрестности имеет циклический характер по тем компонентам вектора k, по которым процесс неустойчив.

3.    3.    Если нижняя стационарная точка совпадает с нижними технологическими ограничениями, то она устойчива и в ее окрестности отсутствуют циклы. Если верхняя стационарная точка совпадает с верхними технологическими ограничениями, то она устойчива и в ее окрестности отсутствуют циклы.

4.    4.    Если нижняя стационарная точка неустойчива, и двукратное применение формулы (6) к нижнему технологическому пределу переводит его в интервал между нижней и средней стационарными точками, то в окрестности нижней стационарной точки существует аттрактор (область притяжения) - хаотический цикл периода 2. Если верхняя стационарная точка неустойчива и двукратное применение формулы (6) к верхнему технологическому пределу переводит его в интервал между средней и верхней стационарными точками, то в окрестности верхней стационарной точки существует аттрактор - хаотический цикл периода 2.

5.    5.    Если нижняя и верхняя стационарные точки неустойчивы и ((k^(L,min)))Ì]k^(L,**),(k^(L,max))[, ((k^(L,max)))Ì](k^(L,min)),k^(L,**)[, то система имеет хаотический аттрактор (область притяжения) сложной природы.

6.    6.    Если нижняя и верхняя стационарные точки неустойчивы и ((k^(L,min)))Ì](k^(L,max)),+¥[, ((k^(L,max)))Ì]-¥,(k^(L,min))[, то система имеет цикл, расходящийся в бесконечность или за пределы определения переменных.

7.    7.    Рост q^(L) приводит к дестабилизации, а уменьшение q^(L) без перемены знака - к стабилизации.

8.    8.    Смена знака q^(L) приводит к изменению качества трех стационарных точек. Нижняя и верхняя точки становятся нестабильными. Средняя точка может быть как стабильной, так и нестабильной. Падение параметра q^(L) от 0 до -¥ приводит к монотонному росту нестабильности. При этом возникают следующие режимы. В интервале (q^(L)₁,0) средняя точка монотонно стабильна. В интервале (q^(L)₂, q^(L)₁) средняя точка циклически стабильна. В интервале (-¥,q^(L)₂) средняя точка циклически нестабильна. q^(L)₁, q^(L)₂, q^(L)₂<q^(L)₁ - некоторые константы.

9.    9.    При положительном q^(L) рост r^(L) приводит к монотонному повышению стабильности нижней стационарной точки и монотонному понижению стабильности верхней стационарной точки. Когда r^(L) достигает некоторого, зависящего от q^(L), значения r^(L)₂ , нижняя и средняя стационарные точки сливаются в одну. При превышении q^(L) значения q^(L)₂ нижняя и средняя стационарные точки исчезают.

10.10.При положительном q^(L) падение r^(L) приводит к монотонному повышению стабильности верхней стационарной точки и монотонному понижению стабильности точки нижней стационарной точки. По достижении параметром r^(L) некоторого, зависящего от q^(L), значения r^(L)₁ верхняя и средняя стационарные точки сливаются в одну. При дальнейшем падении r^(L) эти точки исчезают.

11.11.При отрицательном q^(L) возможны следующие режимы. При r^(L)<r^(L)₁ исчезают нижняя и средняя стационарные точки, а при r^(L)>r^(L)₂ - исчезают средняя и верхняя. При r^(L)=r^(L)₁ нижняя и средняя стационарные точки сливаются в одну; а при r^(L)=r^(L)₂ – сливаются верхняя и средняя; r^(L)₁<r^(L)₂. Причем для некоторого положительного Dr^(L)₁, r^(L)₁>0, на интервале (r^(L)₁, r^(L)₁+Dr^(L)₁) средняя стационарная точка монотонно устойчива. При r^(L)=r^(L)₂ средняя и верхняя стационарные точки сливаются в одну. Для некоторого положительного Dr^(L)₂, r^(L)₂>0, на интервале (r^(L)₂-Dr^(L)₂,r^(L)₂) средняя стационарная точка монотонно устойчива.

4. Модель регламентации переговоров, которые ведут подразделения, по поводу общих параметров z. Такими параметрами могут быть, например, издержки на создание и поддержание имиджа, на маркетинговые исследования и на опытно-конструкторские работы.

Степень удовлетворенности подразделения L вектором общих параметров Z выражается при помощи функции полезности u^(L)(z), а множество оптимальных для этого подразделения исходов переговоров обозначается через Z^(L): Z^(L)=argmax{u^(L)(z)}. Множество общих параметров, которые удовлетворяют все подразделения, обозначается как Z^(Ç) и является пересечением множеств оптимальных исходов переговоров для подразделений L.

Если Z^(Ç) пусто, то можно говорить только о компромиссных, неустойчивых решениях z^(компр) процесса переговоров, так как для всех подразделений L, таких что z^(компр)ÏZ^(L), любой вектор z^(L), z^(L)ÎZ^(L) будет предпочтительнее. В этом случае для принятия компромиссных решений необходимо введение стабилизирующих мер, которые явно или неявно модифицируют функции полезности u^(L)(z). Стабилизирующим эффектом могут, например, обладать потери, происходящие из-за отсутствия договоренности по общим параметрам. Все подразделения заинтересованы в устойчивой совместной деятельности, поэтому можно предполагать, что множество исходов переговоров Z^(Ç) не пусто.

В ходе переговоров подразделения предлагают свои варианты z^(L)(t) вектора z, где t – номер итерации переговоров. Исходный вариант z(t) для итерации t+1 формируется на основе вариантов подразделений z^(L)(t) и исходного приближения z(t) предыдущей итерации: z(t+1)=p(t,z(t),p⁽¹⁾(t,z(t)),…,p^(L)(t,z(t)), где p^(L)(t,z(t)) – оператор построения варианта подразделения L на итерации t, p ‑ оператор построения нового исходного варианта для итерации t+1. Очевидно, что при произвольных операторах p^(L) и p, последовательность z(t) не обязательно будет сходиться к множеству допустимых исходов переговоров Z^(Ç), и тем более, что это произойдет за некое, разумное, число шагов. Возникает проблема регламентации переговоров, т.е. выявления таких достаточных условий, предъявляемых к функциям u^(L)(z), множествам Z^(L), операторам p^(L) и p, которые гарантируют сходимость последовательности {z(t)} к множеству Z^(Ç) за разумное число шагов.

При этом приходится решать обычную для таких задач дилемму: если сделать эти условия слишком жесткими, то права участвующих в переговорах лиц могут оказаться сильно ущемленными, и тогда они откажутся вести переговоры по таким правилам. Если же достаточные условия оставить слишком свободными, то последовательность {z(t)} может не сходиться к множеству Z^(Ç) за разумное число шагов, что также сорвет переговоры.

Считаем, что функции u^(L) строго монотонно возрастают на любых отрезках (1-l)z+lz^(L), 0£l£1, где zÏZ^(L), а z^(L)ÎZ^(L). Это означает, что для каждого подразделения допустимо продвижение в сторону его множества оптимальных решений Z^(L).

При решении своих задач представители подразделений могут объединяться в комитеты, которые также имеют свои функции полезности u_p, p=1,…,P. В этом случае будем считать, что каждый представитель попадает как минимум в один из комитетов, а функции полезности комитетов монотонно возрастают по каждому аргументу, которыми являются значения функций полезности членов комитета. Распределение участников переговоров по комитетам может меняться с течением времени. Функция полезности координатора комитетов (директората) u_коорд зависит от значений функций полезности комитетов и монотонно возрастает по каждому аргументу.

Предполагается, что комитеты работоспособны, т.е. они способны формировать решение, максимизирующее функцию полезности, а орган (или правила взаимодействия), координирующий комитеты на основе их решений, формирует некоторое новое приближение. Такой процесс переговоров описывается формулой z(t+1)=p_коор(t,p₁(t,z(t),…,p_P(t,z(t)), где t – время, p_коор – оператор (координирующего органа) построения нового приближения, p_p – оператор построения решения комитета p.

В ходе функционирования предприятия предпочтения комитетов и координирующего органа могут меняться. Изменение предпочтений приводит к изменению функций полезности, а, следовательно, к изменению принимаемых решений. Для обеспечения преемственности, функции полезности подразделений, комитетов, координирующего органа и директората выбираются так, чтобы на каждой итерации t значения текущих и новых функций полезности совпадали в точке z(t).

Будем называть функцию полезности (или ее оценку) невырожденной, если она нигде за пределами своего максимума не меняется слишком медленно, т.е. если максимум из норм ее первой и второй производной превышает некоторую положительную константу.

Теорема 6. О регламентации переговоров. Процесс переговоров сходится к множеству оптимальных исходов, если:

·      ·      комитеты и координирующий орган меняют свои функции полезности или их оценки таким образом, что сохраняется преемственность;

·      ·      функции полезности и их оценки не вырождены.

Теорема 6 позволяет организовать процесс переговоров между подразделениями по поводу общих управляемых параметров, какими могут быть, например, стратегии управления имиджем, научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами. Переговоры между подразделениями соответствуют выработке решений на основе горизонтальных связей.

Предложенная схема организации переговоров позволяет в процессе получения общего решения от итерации к итерации сочетать формализованные и неформализованные (эвристические) подходы, менять структуру разбиения по комитетам и координирующие правила взаимодействия, менять оценки функций полезности, операторы формирования решений комитетов и новых приближений.

5. Модель стоимости будущих возможностей. Любому предприятию приходится вести подготовительные работы, например, разрабатывать новые виды продукции. Если разрабатываемая продукция будет пользоваться спросом, то предприятие получит хороший доход. Если нет, то потеряет только стоимость подготовительных работ, не вкладывая при этом деньги в развертывание массового производства неудачных образцов. Необходимо получить точную формулу для оценки стоимости возможностей (подготовительных работ и проектов). Она особенно нужна в период неустойчивой переходной экономики.

При оценке какого-либо проекта подразделения L в качестве дисконтированной стоимости будущей выручки выступает S₀, ожидаемые совокупные издержки проекта E_x, срок жизни проекта T, относительный разброс во внутренней ставке дохода проекта s. Стоимостью проекта является его дисконтированная прибыль с учетом премии за риск. Ожидаемая выручка проекта S(t) меняется с течением времени, например, из-за колебаний конъюнктуры рынка. Соответственно, меняется и стоимость проекта (ценность возможности) C(t). Она получается из дисконтирования математического ожидания будущей ее стоимости E(C_T). Для этого необходимо подобрать подходящую ставку дисконтированияr. В зависимости от состояния финансового рынка в модели возможны три гипотезы.

Гипотеза 1. О большой компании. Большая фирма предпринимает множество проектов, составляя из них портфель.

Гипотеза 2. О предприятии с ограниченными возможностями. Предприятие с ограниченными финансовыми возможностями предпринимает единичные проекты, не имея возможности составить из них портфель.

Гипотеза 3. О среднем предприятии. Предприятие предпринимает некоторое не очень большое число проектов.

Теорема 7. О стоимости возможностей.Стоимость возможностей C₀ на право реализации проекта и P₀ на право ликвидации подчиняется следующим закономерностям.

1. Если имеет место 1-я гипотеза, то:
, ,

где g - удельная премия за риск, - ожидаемая относительная доходность проекта; s - дисперсия в единицу времени; S₀ – стоимость вкладываемых в проект средств в настоящий момент времени; C₀ – текущая стоимость права вхождения в проект; E_x – издержки проекта; P₀ – текущая стоимость права ликвидации проекта по цене E_x, T - время реализации проекта, ₁={Ln(S₀/E_x)+T}/(sT^1/2), ₂={Ln(S₀/E_x)+(+s²)T}/(sT^1/2), .

2. При 2-й гипотезе:

, .

3. При условии реализации 3-й гипотезы C₀ и P₀ лежат в интервалах между ценами, возникающими при реализации ситуаций 1 и 2 соответственно.

В главе 5 «Примеры практического использования методологии стратегического управления предприятием на основе самоорганизации» обсуждаются конкретные примеры использования разработанной нами методологии, приводятся примеры расчетов определения эффективности ее применения. Предложенная нами методология применялась при стратегическом анализе и формировании стратегии развития Государственной статистической системы, на ОАО «Заволжском заводе гусеничных тягачей», ОАО «Электротехническая корпорация», ЗАО «РОЭЛ Консалтинг», ОАО «Корпорации Галактика» и на других предприятиях.

ОАО «Заволжский завод гусеничных тягачей» находилось в сложном положении: сокращение заказов, дефицит оборотных средств, низкая заработная плата, текучесть персонала. В целом по предприятию отмечался большой объем замороженных средств в запасах сырья (5,0% баланса), незавершенном производстве (8,8% баланса), готовой продукции (5,8% баланса) и в виде задолженности покупателей и заказчиков (9,0% баланса). Наблюдались проблемы с качеством и продажами продукции; руководство перегружено текущими проблемами. Были обследованы экономико-плановый отдел, отдел финансового планирования, отдел продаж и закупок, бухгалтерия, склады. В качестве одной из основных проблем обследование выявило информационную перегруженность каналов предприятия.

Объемы незавершенной продукции предприятия росли в среднем более чем на миллион рублей в месяц (в неденоминированных рублях): на 1,7 млрд. руб. с июля на август, на 600 млн. руб. с августа на сентябрь, на 1,5 миллиардов рублей с сентября на октябрь 1997 г. Такой прирост составляет 0,3% - 1% в месяц. Полный же объем незавершенной продукции составлял 15,8 миллиардов рублей, или 9% баланса предприятия. Значительный объем незавершенной продукции свидетельствовал о несостоятельности политики, ориентирующейся только на технологическую эффективность.

Вертикальная организационная структура не стимулировала принятие риска и ответственности. Например, вследствие закупок сырья у монополиста, предприятие было вынуждено закупать металл на 3-4 месяца вперед, что приводило к замораживанию оборотных средств. Объем хранящегося сырья составлял в среднем около 9 млрд. руб., с колебаниями от 7,9 млн. руб. до 10,1 млрд. руб. (1997 г.). В процентах к полному балансу активов предприятия в размере 179 млрд. рубл. эти цифры составляют: 5%, 4,4% и 5,6% соответственно. Имелось 3-4-х кратное завышение запасов и, следовательно, замораживание оборотных средств. Сокращение объемов продаж привело к тому, что предприятие стало производить продукцию в единичных экземплярах. Для таких масштабов производства наиболее адекватной становится органическая организационная структура, основой перехода к которой является формирование и усиление горизонтальных связей.

Оборотной стороной вертикальной организационной структуры являлось отсутствие экономической самостоятельности цехов и отделов завода. Так, вследствие необходимости работать по указанной руководством ценовой политике, цеха, в условиях простоя и отсутствия внутризаводского заказа, вынуждены простаивать и отказываться от заказов со стороны. Кризис неплатежей и необходимость реализовывать продукцию посредством бартерных цепочек также составляли одну из серьезнейших проблем предприятия.

Заниженная цена акций не позволяет привлекать новые собственные средства в виде дополнительной эмиссии. В то же время заниженная цена акций не позволяла и привлекать кредит под их залог. Это приводило к повышению риска для кредиторов, а, следовательно, повышало стоимость кредитов для предприятия.

В результате реформирования ОАО “Заволжский завод гусеничных тягачей” с участием соискателя объем продаж в 1997 г. (в рублях) вырос по отношению к предыдущему 1996 г. на 180%, производство гусеничных транспортеров (в штуках) - на 135,6%, зарплата на одного работающего - на 133%. Наметился рост платежей в бюджеты всех уровней и во внебюджетные фонды, прекратился отток квалифицированных кадров и начался их возврат на предприятие, что составляет 101,9% по предприятию в целом и 106% по категории «рабочие» (в сравнение с предыдущим 1996 г.).

ЗАО «РОЭЛ Консалтинг» успешно работал на рынке услуг управленческого консультирования промышленных предприятий. Вместе с тем потенциал ЗАО «РОЭЛ Консалтинг» использовался далеко не полностью. Соискателем были проанализированы процессы самоорганизации, происходящие на фирме и в окружающей среде. Была предложены стратегия мобилизации потенциала фирмы, что вылилось в создание нового высокодоходного поля бизнеса.

ОАО «Электротехническая корпорация» успешно работала на рынках электротехнической продукции и энергосберегающих технологий. Вместе с тем быстрый рост фирмы сопровождался проблемами. Соискатель проанализировал организационные проблемы, сдерживающие рост корпорации. На основе использования процессов самоорганизации был предложен и принят план реинжиниринга корпорации, что позволило осуществить прорыв по ряду направлений.

Основные выводы и предложения

В диссертации на основе выполненных автором исследований осуществлено теоретическое обобщение и предложено решение актуальной проблемы разработки стратегии предприятия на основе его способности к самоорганизации.

Основные выводы и рекомендации.

1.      1.      В диссертации показаны актуальность и сущность проблемы стратегического управления предприятием в условиях переходной экономики и его кризисного состояния. Предложена и экспериментально апробирована методология стратегического управления предприятием на основе использования его способности к самоорганизации. Разработаны методы и механизмы стратегического управления предприятием на основе использования его способности к самоорганизации. Исследованы механизмы, реализующие способности предприятия к самоорганизации.

2.      2.      Сформировано новое направление стратегического управления предприятием на основе использования его свойств к самоорганизации. Это направление позволяет синтезировать различные подходы к стратегическому управлению предприятием и мобилизовать все его резервы. Полученные результаты использованы для практической разработки и реализации стратегии на реальных предприятиях.

3.      3.      Предложен механизм построения процессов формирования согласованных решений в сложной системе. Доказана сходимость построенных при помощи этого механизма процедур к согласованному решению. Исследована экономико-математическая модель формирования согласованных решений в процессе формирования стратегических решений.

4.      4.      Предложен и исследован новый класс экономико-математических моделей и методов, описывающих стратегическое управление предприятием на основе использование его способности к самоорганизации. Основные свойства исследованного класса моделей и методов заключаются в следующем:

·          ·          Показано, что полное число различных взаимосвязей в сложных системах превышает возможности их обработки, что заставляет разбивать элементы системы на классы эквивалентности (классы неразличимости) и развивать их пропорционально.

·          ·          Доказано, что в условиях слабых побочных эффектов и при ограниченном числе элементов горизонтальные связи обладают слабой устойчивостью к шуму и случайным возмущениям.

·          ·          Установлено и обосновано, что сверхэкспотенциальная скорость роста сложности системы по числу элементов и ее неустойчивость при большом числе элементов требуют разбиения большой системы на подсистемы, в каждой из которых может быть использован свой механизм координации. Подсистемы согласуются с помощью механизма координации подсистем, где каждая подсистема выступает в роли элемента. Таким образом, можно синтезировать сложные, интегрированные механизмы координации. В синтезе могут одновременно участвовать как административные, так и различные виды горизонтальных механизмов.

1. Рекомендована высокая степень вертикальной (по линейным продуктам технологического цикла) и горизонтальной (по параллельным продуктам технологического цикла) интеграции. Такая интеграция позволяет сочетать достоинства административных механизмов координации, например, экономию на издержках, с достоинствами горизонтальных механизмов координации, например, минимизацию упущенных возможностей за счет перехода на выпуск того или иного вида линейной или параллельной продукции в зависимости от конъюнктуры рынка. Использование более простых механизмов управления может привести к ослаблению конкурентоспособности.

5.      5.      Доказано, что механизм координации на основе цен на общественные продукты и системы налогов с дотациями является достаточным для устойчивой (по отношению к возмущениям) реализации максимума любой коллективной функции полезности, зависящей только от функций полезности своих элементов и монотонно растущей по всем своим аргументам (теоремы 3-4).

6.      6.      Показано, что горизонтальные связи обладают свойством самореализации ожиданий: их новое состояние формируется на основе представлений элементов системы о состоянии среды. Свойство самореализации ожиданий позволяет сделать вывод о полезности рекомендательного планирования: органическая система, выведенная из состояния равновесия случайным воздействием, способна сразу вернуться в состояние равновесия, если у элементов системы будут каким-либо образом сформированы ожидания возврата остальных элементов в состояние равновесия.

В случае невозможности точного прогнозировать новое состояние равновесия, формирование у ряда элементов ожиданий возврата остальных элементов, пусть даже в околоравновесное состояние, способно существенно ускорить возврат системы в равновесие, например, при выходе из спада. Важно, чтобы прогноз состояния равновесия регулярно уточнялся.

7.      7.      Доказано, что имеются две области притяжения в состояние равновесия, соответствующие наукоемкой и ресурсоемкой технологиям. Между наукоемкими и ресурсоемкими технологиями существует некий барьер. Барьер является двусторонним и препятствует как прямому переходу ресурсоемких технологий в наукоемкие, так и обратному переходу наукоемких технологий к ресурсоемким.

8.      8.      Показано, что при определенных условиях, включающих нестабильность стационарных состояний, соответствующих ресурсоемким и наукоемким технологиям, грубая динамика системы может иметь довольно сложную природу. В частности, возможны циклы разного периода (теорема 5). Величина периода может быть любой.

9.      9.      На основании теорем 3 и 4 делается вывод о возможности управления системой при помощи механизма налогов, дотаций и льгот. При этом гарантируется максимизация любой функции полезности системы, зависящей только от функций полезности элементов системы и монотонно растущей по всем своим аргументам. Теорема 4 позволяет сделать вывод о возможности управления стабильностью системы при помощи налога на прибыль, о возможности управления процессом перевода ресурсоемких технологий в наукоемкие.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах соискателя:

1.        1.        Тренев Н.Н. Управление финансами. М.: Финансы и статистика, 1999, 2000. 496 с.

2.        2.        Тренев Н.Н. Стратегическое управление. М.: ПРИОР, 2000, 280 с.

3.        3.        Тренев Н.Н. Управление конфликтами. М.: ПРИОР, 1999, 96 с.

4.        4.        Тренев Н.Н. Предприятие и его структура. Анализ, диагностика, оздоровление. М.: ПРИОР, 2000, 240 с.

5.        5.        Тренев Н.Н. Финансовый анализ и управление финансами //Аудит и финансовый анализ. 1997ю № 4. С. 92-140.

6.        6.        Багриновский К.А., Тренев Н.Н. Моделирование процессов адаптации экономических систем //Экономика и математические методы. 1999. Вып. 2. С. 138-150.

7.        7.        Н.Н. Тренев Некоторые математические модели для анализа влияния ценовых пропорций на стабильность перехода к рынку //Кибернетика и системный анализ. 1998. No 1. C. 131 – 144.

8.        8.        Тренев Н.Н. Механизмы управления предприятием //Аудит и финансовый анализ. 1998. № 3. С. 5-34.

9.        9.        Тренев Н.Н. Стратегический анализ проблем предприятия //Консультант директора. 1998. № 23. С. 12 – 24.

10.    10.    Тренев Н.Н. Стратегическое управление предприятием на основе самоорганизации //Аудит и финансовый анализ. 1998. № 1. С.209-253.

11.    11.    Тренев Н.Н. Некоторые принципы построения схем поддержки процесса формирования согласованных решений в распределенных системах //Кибернетика и системный анализ. 1996. No 2. C. 161 - 175

12.    12.    Тренев Н.Н. Математические модели и алгоритмы распределенной системы поддержки формирования решений балансовых задач. С. 220-231. В кн. В.А. Ириков, В.Н. Тренев Распределенные системы принятия решений. М.: Наука, 1998.

13.    13.    Бурков В.Н., Ириков В.А., Тренев Н.Н. Модели и алгоритмы формирования согласованных балансов. С. 219 - 229. В кн. В.Н. Бурков, В.А. Ириков. Модели и методы управления организационными системами. М.: Наука, 1994, 272 с.

14.    14.    Тренев Н.Н. Один способ описания и построения распределенных человеко-машинных систем поддержки формирования решений //Кибернетика и системный анализ. 1992. N 4. С. 182-184.

15.    15.    Тренев Н.Н. Некоторые процедуры формирования согласованных решений в дробно-линейных распределенных системах //Кибернетика и системный анализ. 1992. N 5. С. 97 - 101.

16.    16.    Тренев Н.Н. Некоторые механизмы увязки локальных алгоритмов в распределенных системах. Известие АН СССР. Серия техническая кибернетика АН СССР. 1990. N 4. С. 197-205.

17.    17.    Тренев Н.Н. Некоторые алгоритмы формирования согласованных решений в иерархической распределенной системе. Серия техническая кибернетика АН СССР. 1990. N 2. С. 42 - 46.

18.    18.    Тренев Н.Н. Некоторые алгоритмы формирования согласованных решений в распределенной системе. Кибернетика. 1988. N 6. С. 62 – 65.

19.    19.    Тренев Н.Н. Некоторые алгоритмы формирования согласованных решений в распределенной системе// Вычислительная математика и математическая физика. АН СССР. 1988. Т. 28. N 3. С. 444-448.

20.    20.    Trenev N.N. Some Mathematic Models to Analyze Influence of Price Proportions upon Stability of Transition to Market // Cybernetics and System Analysis. 1998 No 1. P. 110 – 120.

21.    21.    Trenev N.N., Trenev V.N. Distributed Procedure to Form Management Decisions for Enterprise Restructure. Proceedings of the XIV International Conference on Multiple Criteria Decision Making, June 8-12, 1998, Univ. of Virginia, Charlottesville, P. 138.

22.    22.    Trenev N.N. Some Methods to Construct Schemes to Support Coordinated Decision Support Process in Distributed Systems // Cybernetic and System Analysis. 1996 No 2. Pp. 288 - 298.

23.    23.    Trenev N.N. A Method of Description and Construction of Distributed Man-machine Decision Support Systems//Cybernetic and System Analysis. 1992. No 4. Pp. 654 - 656.

24.    24.    Trenev N.N. Some Procedures for the Construction of Coordinated Solutions in Fractional-linear Distributed Systems//Cybernetic and System Analysis. 1992. No 5. Pp. 735 - 738.

25.    25.    Trenev N.N. Some Mechanisms for Correlating Local Algorithms in Distributed Systems// Soviet Journal of Computer and System Sciences. 1991. No 2. Pp. 138 - 145.

26.    26.    Trenev N.N. Some Algorithms for the Construction of Coordinated Solutions in Hierarchical Distributed Systems//Cybernetic. 1990. Vol. 26. No 2. Pp. 193 - 199.

27.    27.    Trenev N.N. Some Algorithms for the Construction of Coordinated Solutions in a Distributed System//Cybernetic. 1988. Vol. 24. No 6. Pp. 754 - 758.

28.    28.    Trenev N.N. Some Algorithms for Comparing Partial Solutions in Distributed Systems//USSR Computational Mathematic Physics. 1988.Vol. 28. No 2. Pp. 92-95.

29.    29.    Trenev N.N. Some Decomposition Principles to Coordinate Local Algorithms in Distributed Decision Support Systems. In the book: 15th International Symposium on Mathematical Programming. Univ. of Michigan. 1994. P. 203.

30.    30.    Trenev N.N. Some Problems of Constructing Mathematics Models to Economics Forecast in Russia. In the book: 15th International Symposium on Mathematical Programming. Univ. of Michigan. 1994. Pp. 203 - 204.

Одписано в печать 2001 г. Формат 60x90/16

Объем 2 п.л. Тираж …..экз. Заказ №…..

Типография ……